Artykuł ten ma na celu przybliżyć problematykę Kaizen. Co tak naprawdę kryje się za tym egzotycznie brzmiącym słowem? Jak działa Kaizen? Czy tego rodzaju styl zarządzania ma szansę sprawdzić się w firmach europejskich? Zapraszam do lektury.
Kaizen to niskokosztowne, zdroworozsądkowe i twórcze podejście do zarządzania. System który narodził się przed ponad pięćdziesięcioma laty w japońskich firmach przemysłowych. Sam termin „kaizen” oznacza w tłumaczeniu dosłownie „dobrą zmianę” i jest rodzajem filozofii zarządzania ściśle związanej z japońską kulturą i mentalnością. To niekończący się proces podnoszenia jakości firmy i produktu. Zgodnie z tą myślą wymóg spełniania określonego kryterium staje się tylko punktem wyjścia do podwyższenia tego kryterium. Gdy dany proces produkcyjny osiąga wydajność spełniającą narzucone zewnętrznie lub wewnętrznie normy – fakt ten nie powinien powstrzymywać przed dążeniem do dalszej poprawy wydajności. Kaizen stanowi sposób myślenia, w którym poszukiwanie wszelkiego rodzaju usprawnień i twórczych rozwiązań stanowi „rutynę” zarządzania. Choć kaizen wykształciło się na gruncie firm przemysłowych, fabryk i wielkich warsztatów z elementami manufaktury, to obecnie stanowi ponadbranżowy styl zarządzania, który sprawdza się właściwie w każdym rodzaju przedsiębiorstw, bez względu na to, czy przedmiotem obróbki jest metal, drewno, czy informacja. Najbardziej spektakularne efekty kaizen nadal odnosi jednak głównie wśród firm przemysłowych.
2. Czynniki generujące starty w firmie wg kaizen
Punktem wyjścia do filozofii kaizen jest przedefiniowanie pojęcia straty w firmie. Tradycyjnie w rachunkowości stratą jest ujemny wynik finansowy przedsiębiorstwa, określonej inwestycji lub pożyczki. Podejście kaizen rozszerza jednak pojęcie straty na wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa, które bezpośrednio nie dodają wartości do oferowanego produktu lub usługi. Stratą jest wg podejścia kaizen każda czynność, która z punktu widzenia klienta nie dodaje wartości do produktu lub usługi. Klient chce otrzymać właściwy wyrób/usługę we właściwym czasie, w odpowiedniej cenie i ilości. W tym rozumieniu stratą przedsiębiorstwa jest wytwarzanie produktów o jakości przewyższającej oczekiwania klienta, wszelkie wadliwe egzemplarze powstałe w cyklu produkcyjnym, wszelkie przestoje związane z przerwą pracowników, przezbrojeniem urządzeń na linii produkcyjnej, a nawet nadprodukcja zalegająca w magazynach, oraz transport (głównie chodzi o transport półproduktów, surowców i gotowych produktów w obrębie zakładu pracy związanych z cyklem produkcyjnym). Kaizen klasyfikuje tego straty na te, które są konieczne i te, które można ograniczyć. Oczywistym jest, iż pracownik musi mieć prawo do przerwy w czasie pracy i że firma musi mieć pewne żelazne zapasy produktów w magazynie. Kaizen określa to jako straty, lecz straty konieczne i godzi się na nie. Część wymienionych strat można jednak znacznie ograniczyć lub wyeliminować wprowadzając odpowiednie kreatywne usprawnienia.
Wspomniane „straty” nie stanowią poważnego zagrożenia dla dobrze prosperującej firmy. Dobrze prosperującą firmę stać przecież na koszta powierzchni magazynowej, czasowe zatrzymanie linii produkcyjnej itp. W sytuacji jednak gdy sytuacja na rynku staje się trudna, (konkurencja zaczyna deptać po piętach, spada popyt na oferowane usługi lub wzrastają koszty wykorzystywanych surowców) wymienione wyżej straty mogą zaważyć o być lub nie być przedsiębiorstwa.
3. Twórcze zarządzanie kaizen
“Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć wydajność pracy, jeżeli poświęci na to odpowiednią ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie efektywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie". (Masaaki Imai)
Kwintesencją kaizen są małe usprawnienia mogące zminimalizować straty. Najwięcej pomysłów tego rodzaju powstaje na najniższych szczeblach organizacji. Z tego względu wdrożenie kaizen w przedsiębiorstwie jest równoznaczne z wprowadzeniem systemu zgłaszania pomysłów ulepszeń dla szeregowych pracowników firmy. (W firmie Toyota rocznie pracownicy zgłaszają 1,5 mln wniosków, z pośród których 95% jest wprowadzana w życie.) Oczywiście wymaga to odpowiednich zmian w mentalności kierownictwa, dla którego pracownik wykonujący czynności na taśmie stanowi do dnia dzisiejszego często rodzaj robota mogącego wykonywać jedynie regulaminowy zakres prostych czynności. W monotonnej pracy nie popełnianie błędu wymaga bowiem wbrew pozorom bardzo dużej kreatywności i inwencji. Owy pracownik spędzając na danym etapie produkcyjnym tak wielką ilość czasu może wygenerować koncepcje, na które nie wpadnie nigdy zamknięty w swoim biurze superkreatywny manager. Podstawowym atutem pracownika szeregowego jest tu jego bezpośredni kontakt z sytuacją problemową. Nie bez znaczenia jest tu również odpowiedni system zachęt dla pracowników. Niektóre firmy oferują nagrody finansowe dla pracowników, których pomysły zostały wdrożone w życie. Bywa iż ich wysokość jest ustalana jako dany % szacowanych oszczędności jakie uzyska firma w ciągu roku z danego usprawnienia.
Ciężko mówić o Kaizen nie odnosząc się do konkretnych przykładów. Spójrzmy więc na kilka opisanych poniżej sytuacji w których filozofia Kaizen w bezpośredni sposób przeniosła się na wyniki przedsiębiorstwa:
STRATA: W cyklu produkcyjnym podczas wylewania rozpuszczalnika z beczek zostaje w nich około 1 litra substancji.
PRZYCZYNA: Cykl produkcyjny sprawia iż pracownicy nie mają odpowiedniej ilości czasu aby właściwie przechylać pojemniki.
KAIZEN: Wprowadzenie procedury odpowiedniego dziurawienia beczek i odpowiednich stojaków umożliwiających dokładne opróżnianie pojemników. Pracownicy zyskują czas, gdyż od tej pory muszą jedynie zainstalować pojemniki na stojakach.
EFEKT: W cyklu produkcyjnym udaje się osiągnąć ten sam efekt przy 2% oszczędności rozpuszczalnika.
STRATA: Firma otrzymuje 400 telefonów dziennie. W 200 przypadkach klient jest zmuszony czekać powyżej 5 sygnałów, co skutkuje tym iż odkłada słuchawkę i nie dzwoni ponownie.
PRZYCZYNA: Tylko jeden operator sieci telefonicznej. Nieobecna osoba do której dzwoni klient lub w dziale do którego dzwoni klient nie ma nikogo.
KAIZEN: Wprowadzenie różnych pór przerw obiadowych i operatora pomocniczego.
EFEKT: Klienci zmuszeni są czekać powyżej 5 sygnałów jedynie w 40 przypadkach dziennie.
c) Sytuacja trzecia
STRATA: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 45 minut.
PRZYCZYNA: Linia obejmuje 10 urządzeń. Jest tylko jeden pracownik o odpowiednich kwalifikacjach potrafiący właściwie skonfigurować parametry tych urządzeń.
KAIZEN: Umieszczenie naklejek na maszynach dokładnie określających podstawową konfigurację parametrów. Wyspecjalizowany pracownik jedynie sprawdza poprawność ustawień.
EFEKT: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 20 minut.
Kaizen to przede wszystkim sposób twórczego myślenia o zarządzaniu i przedsiębiorstwie, a nie przemijająca moda. Nie jest to środek, który można zastosować, aby przedsiębiorstwo natychmiast wybawić z problemów, a raczej aby zapobiec pojawieniu się większych problemów, dzięki bieżącemu rozwiązywaniu problemów mniejszych. Większe problemy często pojawiają się w wyniku kumulacji mniejszych. Przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na strategię nieustannych, nawet niewielkich usprawnień, lepiej sobie radzi ze zmieniającym się otoczeniem i w rezultacie rzadziej potrzebuje dużych zmian.
Często mówi się, że kaizen stanowi podejście, które nie sposób zaszczepić w europejskim kręgu kulturowym, gdzie praca dla szeregowego pracownika wykonującego obowiązki na linii produkcyjnej stanowi zazwyczaj niemiłą konieczność, w związku z czym ciężko wykrzesać w nim wystarczające zaangażowanie. Jak już jednak wcześniej wspominałem wykorzystanie odpowiednich zachęt, a przede wszystkim poważne i rzetelne podejście kierownictwa do każdego pomysłu który rodzi się bezpośrednio na linii mogą zdziałać cuda.
W praktyce wdrażania kaizen kierownictwo powołuje osobną komórkę na czele której staje prawdziwy profesjonalista, będący blisko zarządu i jednocześnie cieszący się autorytetem w całym zespole. Potem następuje praca od podstaw, czyli edukacja pracowników i seria szkoleń. To są już jednak sprawy techniczne, kluczem do sukcesu pozostaje wiara, że zmiana się firmie opłaci. Oczekiwane efekty ekonomiczne otrzymuje się po 3-5 latach od wprowadzenia w przedsiębiorstwie podejścia kaizen.
AUTOR ARTYKUŁU