Nagradzanie za pozytywny wynik oceny pracy wydaje się z pozoru oczywiste. Jednakże w praktyce pojawiają się trudności, a nieumiejętne ich rozwiązanie przynosi więcej strat niż korzyści.
Systematyczna ocena pracy pełni różne cele: rozwojowy, monitorujący, motywacyjny. Służy także obiektywizacji decyzji o tym, czy i w jakiej wysokości przyznać premię. Jest wówczas powiązana z wynagrodzeniami i systemem motywacyjnym.
Chcesz podnieść swoje kwalifikacje? Skorzystaj z naszych videoszkoleń »
Takie rozwiązanie ma wiele zalet. Jednakże decydując się na nie, dobrze jest również dostrzec zagrożenia wynikające z takiego podejścia. O tym jak istotne jest umiejętne i przemyślane wdrożenie systemu ocen pracowniczych (SOP) najlepiej zobrazuje przykład z własnego doświadczenia.
Jednym z moich pierwszych zadań trenerskich, było przeprowadzenie warsztatów dla kadry kierowniczej z zakresu SOP. Szkolenie zostało zamówione przez Klienta, kiedy wpadł on w nieoczekiwane dla siebie tarapaty: otóż w firmie przygotowany został SOP, w którym ściśle powiązano wielkość premii z punktowym wynikiem oceny. Nie uwzględniono jednak przy tym parametru związanego z osiąganymi przez firmę zyskami. System został zaakceptowany przez Związki Zawodowe bez większych trudności. W realizacji okazało się, że nieprzeszkoleni kierownicy, mając dosyć ogólne wskazówki jak oceniać oraz wykorzystując okazję do nagrodzenia pracowników, którzy od dłuższego czasu nie otrzymywali żadnych dodatkowych nagród pieniężnych, ocenili praktycznie wszystkich pracowników na najwyższym poziomie. W efekcie okazało się, że firma nie posiadała wystarczającej puli premiowej do rozdysponowania pomiędzy wszystkich pracowników, którzy do premii zostali nominowani.
Jeśli powiążemy SOP z systemem premii i nagród, to na pewno nie grozi nam, że stanie się on po jakimś czasie „martwy”, nieprzydatny dla kierowników, tak jak zdarza się to czasami, kiedy wprowadzamy go tylko i wyłącznie w celach rozwojowych. Będzie on stanowił ważne narzędzie zarządcze.
Zagrożenia związane z SOP
Od strony formalnej ścisłe powiązanie obu systemów tworzy dla pracodawcy bardzo jasne zobowiązanie, które w przypadku działających na terenie firmy związków zawodowych, trzeba wynegocjować z nimi, tak jak inne zagadnienia związane z systemem wynagrodzeń.
Kryteria ilościowe oceny pracowników
Kolejnym sprawą jest trudność stworzenia czytelnych, wymiernych kryteriów oceny. Wydaje się, że najmniej dyskusyjnymi kryteriami byłyby tu kryteria ilościowe. Jednakże, po pierwsze, nie na każdym stanowisku pracy kryteria ilościowe są istotą sukcesu, a po drugie- rzadko kiedy końcowy efekt pracy zależy tylko i wyłącznie od danego pracownika.
Ze względu na złożoność czynników, które wpływają na końcowy efekt pracy, dyskusjom w sytuacjach spornych nie ma końca. Pracownik, który może utracić premię reaguje bardzo obronnie, a przełożony, w swojej uczciwości nie zawsze może wskazać i udowodnić, że to jakieś niedociągnięcia pracownika miały rzeczywiście największy wpływ na końcowy, negatywny efekt pracy.
Przy braku odpowiedniej kultury organizacyjnej bardzo łatwo taki system może sprowokować „polowanie na czarownice” - poszukuje się raczej dowodów na popełnione błędy niż na rzetelną ocenę pracy.
Kryteria jakościowe w ocenie pracowników
Jeszczcze ciężej o obiektywizm i rzetelność w sytuacji, kiedy najważniejsze kryteria oceny są kryteriami jakościowymi.
Bardzo trudno powiązać również tak zaprojektowany system z celami rozwojowymi, w kategoriach rozwoju kompetencji. W sposób naturalny rozmówcy koncentrują się na omawianiu wyników pracy, przyczynach trudności, dalszych celach „produkcyjnych”. Nie jest to jednak klimat sprzyjający autorefleksji pracownika. Rozmowa ma charakter monitorujący, a czasami egzekwujący, a nie rozwojowy.
Firmy decydujące się na wprowadzenie tak powiązanego systemu poszukują rozwiązań, które minimalizowałyby te zagrożenia, m.in.:
- wiążą systemy, ale nie w sposób ścisły,
- wprowadzają wagi dla poszczególnych kryteriów,
- możliwie jak najbardziej precyzyjnie opisują kryteria oceny i źródła informacji,
- dbają o dobre przeszkolenie kierowników.
SOP jako składnik systemu motywacyjnego niewątpliwie może być istotnym narzędziem zarządzania, wnoszącym obiektywizm w ocenę pracy i nagradzanie. Należy jednak być świadomym także zagrożeń, przewidzieć je na etapie projektowania i monitorować pojawianie się trudności na etapie realizacji.
AUTOR ARTYKUŁU