Ciężko mówić o Kaizen nie odnosząc się do konkretnych przykładów. Spójrzmy więc na kilka opisanych poniżej sytuacji w których filozofia Kaizen w bezpośredni sposób przeniosła się na wyniki przedsiębiorstwa:
STRATA: W cyklu produkcyjnym podczas wylewania rozpuszczalnika z beczek zostaje w nich około 1 litra substancji.
PRZYCZYNA: Cykl produkcyjny sprawia iż pracownicy nie mają odpowiedniej ilości czasu aby właściwie przechylać pojemniki.
KAIZEN: Wprowadzenie procedury odpowiedniego dziurawienia beczek i odpowiednich stojaków umożliwiających dokładne opróżnianie pojemników. Pracownicy zyskują czas, gdyż od tej pory muszą jedynie zainstalować pojemniki na stojakach.
EFEKT: W cyklu produkcyjnym udaje się osiągnąć ten sam efekt przy 2% oszczędności rozpuszczalnika.
STRATA: Firma otrzymuje 400 telefonów dziennie. W 200 przypadkach klient jest zmuszony czekać powyżej 5 sygnałów, co skutkuje tym iż odkłada słuchawkę i nie dzwoni ponownie.
PRZYCZYNA: Tylko jeden operator sieci telefonicznej. Nieobecna osoba do której dzwoni klient lub w dziale do którego dzwoni klient nie ma nikogo.
KAIZEN: Wprowadzenie różnych pór przerw obiadowych i operatora pomocniczego.
EFEKT: Klienci zmuszeni są czekać powyżej 5 sygnałów jedynie w 40 przypadkach dziennie.
STRATA: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 45 minut.
PRZYCZYNA: Linia obejmuje 10 urządzeń. Jest tylko jeden pracownik o odpowiednich kwalifikacjach potrafiący właściwie skonfigurować parametry tych urządzeń.
KAIZEN: Umieszczenie naklejek na maszynach dokładnie określających podstawową konfigurację parametrów. Wyspecjalizowany pracownik jedynie sprawdza poprawność ustawień.
EFEKT: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 20 minut.
Kaizen to przede wszystkim sposób twórczego myślenia o zarządzaniu i przedsiębiorstwie, a nie przemijająca moda. Nie jest to środek, który można zastosować, aby przedsiębiorstwo natychmiast wybawić z problemów, a raczej aby zapobiec pojawieniu się większych problemów, dzięki bieżącemu rozwiązywaniu problemów mniejszych. Większe problemy często pojawiają się w wyniku kumulacji mniejszych. Przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na strategię nieustannych, nawet niewielkich usprawnień, lepiej sobie radzi ze zmieniającym się otoczeniem i w rezultacie rzadziej potrzebuje dużych zmian.
Często mówi się, że kaizen stanowi podejście, które nie sposób zaszczepić w europejskim kręgu kulturowym, gdzie praca dla szeregowego pracownika wykonującego obowiązki na linii produkcyjnej stanowi zazwyczaj niemiłą konieczność, w związku z czym ciężko wykrzesać w nim wystarczające zaangażowanie. Jak już jednak wcześniej wspominałem wykorzystanie odpowiednich zachęt, a przede wszystkim poważne i rzetelne podejście kierownictwa do każdego pomysłu który rodzi się bezpośrednio na linii mogą zdziałać cuda.
W praktyce wdrażania kaizen kierownictwo powołuje osobną komórkę na czele której staje prawdziwy profesjonalista, będący blisko zarządu i jednocześnie cieszący się autorytetem w całym zespole. Potem następuje praca od podstaw, czyli edukacja pracowników i seria szkoleń. To są już jednak sprawy techniczne, kluczem do sukcesu pozostaje wiara, że zmiana się firmie opłaci. Oczekiwane efekty ekonomiczne otrzymuje się po 3-5 latach od wprowadzenia w przedsiębiorstwie podejścia kaizen.
