Jakie korzyści może mieć grupa kapitałowa z zarządzania wizerunkiem portfela spółek?

Wszystkie spółki grupy kapitałowej tworzą jej portfel. Obejmuje on spółkę dominującą, spółki podporządkowane, podrzędne i stowarzyszone. Strategia architektury portfela to sposób, w jaki wszystkie spółki grupy kapitałowej wraz ze swoimi markami i submarkami, są ze sobą powiązane i współzależne. To strategia polegająca na podziale zadań, ról i odpowiedzialności w ramach realizowanej przez holding strategii biznesowej. Architektura portfela prezentuje, jakie wartości wizerunkowe i reputację wnosi spółka dominująca, a jakie specyficzne korzyści niosą jej spółki zależne. To informacja jak spółki są pozycjonowane w grupie, na którym poziomie zależności i jakie jest ich pole działania. Budowanie architektury portfela to obszar integracji marketingu strategicznego ze strategią biznesową. Najprościej mówiąc, architektura portfela jest wykorzystaniem wizerunku i reputacji spółek do wspierania realizacji strategii firmy. Cały ten proces opiera się na najważniejszej cesze grup – wykorzystywaniu efektów synergii, w tym wypadku synergii wizerunkowej. Architektura portfela prezentowana jest otoczeniu zewnętrznemu i wewnętrznemu poprzez nazewnictwo spółek, ich symbolikę oraz systemy identyfikacji i prezentacji. Strategia wizerunkowa stosowna w architekturze może być opisana czterema taktykami: ochroną kluczowych elementów kapitału wizerunkowego generującego korzyści i przewagę wizerunkową, atakiem poprzez wyeksponowanie i wykorzystywanie pozytywnych elementów reputacji i wizerunku, naprawą negatywnych lub słabych cech wizerunku obniżających potencjał i kapitał lub generujących straty oraz uwypuklaniem negatywnych składowych kapitału konkurentów i poprzez to wykorzystywanie ich słabości.

Stosując jeden z czterech podstawowych modeli architektury portfela: monolityczny, parasolowy, poręczający lub rozproszony, można odwzorować i zaprezentować czytelnie otoczeniu strukturę całej organizacji. Logicznie zaprojektowany model poprzez używanie nazewnictwa, symboliki firmowej, kolorystyki prezentuje liczbę poziomów organizacji, powiązania występujące w grupie w temacie ich siły jak i ich kierunku. Podstawą budowy architektury jest zawsze drzewo struktury grupy, obejmujące wszystkie spółki oraz relacje między nimi. Prezentacja struktury polega na stosowaniu nazwy grupy, jej symbolu firmowego w różnych konfiguracjach i zestawieniach z symbolami spółek zależnych.

 

Istnieją dwa podstawowe obszary wykorzystywania architektury: odwzorowanie struktury organizacyjnej i wspieranie realizacji celów biznesowej. Wsparcie strategii biznesowej wynika ze wspierania synergią wizerunkową innych synergii wykorzystywanych w grupie. Jednak podstawową wartością dla grupy jest tworzenie podstaw pod wdrażanie strategii biznesowej w firmie. W aspekcie wewnętrznym tożsamość korporacyjna prezentowana w zastosowanym modelu architektury portfela jest spoiwem różnych perspektyw wewnętrznego istnienia korporacji. Pozytywny wewnętrzny wizerunek firmy wśród pracowników integruje ich wokół celów i wspólnych wartości, motywuje do działania i kooperacji. To z kolei przekłada się na zwiększanie efektywności i sprawności prowadzonej działalności rynkowej. Dla zarządów jest to najważniejsza korzyść. Brak poprawnego i całkowitego wprowadzenia strategii grupy skutkuje problemami w realizacji działań operacyjnych. Jeżeli architektura jest ukierunkowana zgodnie ze strategią grupy, niwelowane są silosy i zaszłości wynikające na przykład z historycznej samodzielności spółek. Konieczne jest spełnienie jednego warunku – strategia architektury portfela musi być ściśle zintegrowana ze strategią biznesową, a nie tylko stanowić jej proste odwzorowanie poprzez nazewnictwo i symbolikę spółkę stopni zależności.

Dla akcjonariuszy architektura jest prezentacją strategii rozwoju spółki, pokazaniem jakości inwestycji i prognostykiem na przyszłość. W ten sposób wprowadzenie poprawnego modelu architektury portfela w grupie podnosi wartość giełdową całej grupy.

Tożsamość korporacyjna prezentowana przez architekturę portfela spółek grupy kapitałowej jest zorientowana również zewnętrznie. W tym aspekcie architektura portfela ma za zadanie powodować wyróżnienie się grupy od otoczenia, w szczególności od konkurentów, zbudowanie wysokiej rozpoznawalności na rynku i znajomości oferty przez potencjalnych klientów. Kolejną fazą wykorzystywania tożsamości korporacyjnej jest prezentowanie i budowanie pozytywnego nastawienia do oferty, czyli wspieranie samego procesu sprzedażowego. Operacyjnie działy handlowe mają możliwość wykorzystywania efektu synergii między spółkami poprzez wspólne oferty, budowanie konsorcjów, rekomendacje i szersze referencje. Wszystko to ma na celu zbudowanie trwałego i pozytywnego wizerunku firmy, pozyskanie zaufania otoczenia, a w efekcie, wsparcie działań operacyjnych spółek. Niebagatelną korzyścią jest podniesienie skuteczność grupy poprzez zaprezentowanie skali działania i potencjału całej organizacji. Efektem konsekwentnego stosowania architektury portfela jest wzmocnienie kooperacji biznesowej. Chodzi bowiem o to, aby siła i efekty działania całej grupy była większa od sumy działań spółek. Jest to podstawowa idea budowania efektywnych biznesowo grup. Największym kapitałem grup jest potencjał wzrostu wynikający z wykorzystania synergii. Architektura podnosi skuteczność działania grupy poprzez przenoszenie między spółkami pozytywnej reputacji (efekt aureoli) i prezentowanie skali działania jako całości (efekt skali).

W sferze działań operacyjnych architektura ma również zastosowanie do działań marketingowych poprzez wykorzystanie potencjału wizerunkowego i reputacji każdej spółki, poczynając od spółki matki. Dobry wizerunek wpływa na efektywność marketingu, to znaczy kształtowanie otoczenia aby firma mogła efektywnie realizować swoją strategię biznesową. Jeżeli wizerunek nie jest dostosowany do grupy i jej elementów, cały proces kuleje.

Komunikacja i prezentacja jest częścią zarządzania marketingowego. Istotą tego procesu jest planowanie, organizowanie i koordynowanie działań zmierzających realizacji strategii biznesowej i osiągania wyznaczonych celów. Zarządzanie marketingowe obejmuje cztery fazy: badania i analizy, opracowanie strategii, planowanie działań i ich realizację. Całość procesu marketingowego musi być ściśle powiązana ze strategia biznesową i strategią rozwoju grupy. Specyfiką marketingu grup kapitałowych jest zintegrowanie komunikacji i prezentacji całej grupy z działaniami poszczególnych spółek wynikającymi i z ich indywidualnej strategii oraz przyjętego modelu architektury portfela. O ile koordynacja marketingowa w grupie jest wynikiem współpracy operacyjnej spółek grupy, o tyle obszar prezentacji całej grupy niezależnie od modelu architektury powinien być realizowany w oparciu o strategię i cele całej grupy. Obowiązuje tu zasada od ogółu do szczegółu i nadrzędna rola strategii większej organizacji. Jest tak ze względu na kierunek działań synergii, wizerunek grupy zdecydowanie mocniej wspiera działania spółek, oraz fakt, że na poziomie grupy kapitałowej jako całości powinny być rozwiązywane przede wszystkim zadania i tematy strategiczne. Należy również wyznaczać obszary współdziałania taktycznego między spółkami oraz między grupą a spółkami. Na tym polu konieczne jest opracowanie strategii marketingowej i strategii komunikacji całej grupy oraz określenie funkcji do centralnej realizacji, a także wyraźnie rozgraniczyć obowiązki i zadania dla grupy jako całości, spółki nadrzędnej oraz jej spółek zależnych.

Ze względu na wysokie koszty, skomplikowanie całego proces i specjalne kompetencje potrzebne do budowania działalności informacyjnej, konieczne jest współdziałanie uczestników grupy kapitałowej i powiązania tych zadań ze strategią organizacji. Zalecana jest szeroko idąca centralizacja prowadzenia działań w obszarze tożsamości informacyjnej grup kapitałowych. Centralizacja ta podyktowana jest także funkcją kontrolingu marketingowego. Z perspektywy całej grupy powinien on oceniać efektywność i synergię współdziałania marketingowego i wizerunkowego nie tylko spółek, ale i całej organizacji. Inny aspekt zarządzania marketingowego grup kapitałowych to analizy zagrożeń wizerunkowych, które zarówno z grupy jako całości, jak i z poszczególnych spółek, w zależności od przyjętego modelu tożsamości, mogą rozszerzać się na całą grupę. Opierając się na badaniach polskich grup kapitałowych, można określić niski poziom centralnego zarządzania i kontrolingu marketingu. Ponad połowa grup ma problemy z realizacją operacyjnych planów marketingowych, a działalność informacyjna jest słabo zintegrowana. Komórki marketingowe w grupach rzadko kiedy zajmują się problematyką zarządzania marketingowego. Zebrane opinie wskazują, że służby te są niedostatecznie przygotowane i rozwinięte do prowadzenia zadań obejmujących problematykę całych grup. Standardem jest posiadanie przez grupę komórki PR, ale zadania jej obejmują tylko wąski fragment budowania wizerunku i reputacji. To nie wystarcza do realizacji wszystkich celów, jakie mogą być postawione przed wykorzystaniem synergii wizerunkowej w grupie kapitałowej.



Jarosław Filipek, www.codes.pl (Prezes Zarządu CODES Consulting, firmy która jest autorem ponad 50 opracowań architektury marki, między innymi dla Grupy ORLEN, Grupy ENEA, Grupy APATOR, Grupy ZŁOMREX, Grupy ZASADA.)